赵建：银行是如何逐渐丧失转型动力的
本文根据赵建教授在某银行五年战略规划内部研讨会的发言整理。因公开发表原因，有大部分删减。
一、短短五年，为什么从转型的理想主义，变成了消极守成
我看到了最近十年，中国的商业银行是如何从改革转型的理想主义者，逐渐变为明哲保身的“守成人”。曾经怀揣着改革转型理想的银行人，如今似乎只满足于别出风险、保持现状和得过且过。
这或许就是一种成熟。归来仍是少年，不是每个人都能做到的。万历刚上台的时候，也曾想励精图治，变革中兴。多年以后也变成了守成维稳的现实主义者，最后干脆躲在深宫里自己捣鼓仙丹。
这就是现实。做战略要认清现实，这是第一步。然而又如何在理想和现实中平衡，你不能没有一点梦想吧，没有梦想你怎么给股东讲故事，怎么凝聚员工的向心力，所以你还是要以转型者的身份出现。这便是战略哲学，是认识论的问题，是建构论还是宿命论的伊壁鸠鲁二难。
今年一季度大家的业绩还不错，有些还保持了两位数的增速，但在实体经济异常严峻的形势下，这样的增长显得有点魔幻和悲怆。
——别人家的银行都是强顺周期，我们家的银行却是强逆周期。这是中国特色的社会主义经济最具有特色的地方，体现了我们强大的逆周期调节能力。
这也是现实。谁也难逃气候的变迁。还记得五年前有个分行行长喝多了跟我说，这些企业挣得钱都给银行了，它们就是在给我们打工。说完哈哈大笑。我问那他们还贷款干什么？分行长说，贷款了可以多活几年，不贷款马上就完蛋，看看能不能熬过这个周期。
后来，这个企业当然没熬过去，这个行长也没熬过去。在L型经济的一竖里，隐藏着实体经济残酷的寒冬，也隐藏着那些贷款给民营企业的银行的寒冬。不是银行不想贷款给民企，而是已经受过伤痛。那些疼痛的记忆，已经成为潜意识里生长出的保护性反应。
后来银行明白了，还是要抱紧政府和国企的大腿，这是银行在既定风险偏好下的内生选择。泛政府金融，撑起了银行资产负债表大半个江山。其次就是泛同业，抱住金融信用，交叉持有，互相拆借，金融机构风险总不会大吧，政府肯定会兜着。好在有同业三分之一的限制，好在有资管新规及其一系列文件，否则银行的影子和影子的银行可能会无限膨胀。树能长得了天上？
经济周期和监管气候的凛冬，改变了银行过去一贯的战略逻辑。咨询公司原来的战略模板都要扔到纸堆里，银行业浪漫主义时代已经过去了，要回到现实主义。理解中国，不理解江湖之远和庙堂之高，恐怕不是一个合格的战略规划者。所以下一个五年规划，需要好好反思一下。
二、一季度的业绩回暖不可持续，转型改革的初心已经消磨殆尽
其次，我要谈谈今年一季度银行的业绩为啥表现这么好。有些上市银行的利润甚至百分之二十几的增长。银行的业绩拐点来了？如果拐点来了，寒冬熬过去了，就别转型改革瞎折腾了。转型的目的是为了啥？
想多了，不存在的。这只是个脉冲。我在多篇报告里已经写到过，所谓信用脉冲，只是暂时的一竖。信用复苏已经被四月份的数据证伪，银行二季度的数据一定也会降下来。
银行业绩的评估，可以从微观和宏观两个方程来讨论。微观方程可以简化为“规模 x 利差 - 不良”。宏观方程简化为“货币政策（利差）x 信贷政策（规模）+ 经济周期”。
很显然，第一季度对银行来说是皆大欢喜的，每个变量都充满了正能量。规模不用说了，一季度早放款早受益，政策部门集体发声鼓励信贷扩张，贷款出现了迅猛增长，表外也出现了明显的增长。利差也不错，宽松的货币保持低位，自营的债券出现了明显的浮盈，计入当期利润后与去年同期相比肯定会有大的起色。所以，一季度银行的利润出现了显著反弹，以至于好多银行加大了不良的核销和拨备。
但是不要被假象迷惑，要知道银行业务可不是一般的企业业务，存在着一个时间上的错觉，或者利润确认的错配。最主要的一个表现是，当期的信贷投放实现的净利息收入，可以立即形成快速增长的营收，但风险往往在一年或多年后爆发。这种利益在时空上的扭曲，造成了人性的扭曲。
有人说，不是要计提拨备吗，计提损失准备吗，计提经济资本吗。别那么天真，所谓的这些监管指标，计量的主要是过去式。银行总会低估对未来的风险计提。况且还有为了规避风险成本，通过银行影子或者影子银行腾挪到其它项下或者表外。
所以，你还是要树立正确的价值观，作为银行的高管，实际上你的责任就是负责树立价值观。因为你们的理念决定了全行的理念，你们的气质决定了整个组织的气质。这是我做了多年战略规划和研究管理工作得到最大的心得。组织上没有集体认知，再好的方案拿过来都会变形。这是组织行为学。
新时代银行家应该树立什么样的价值观，那就是正确看待借贷资本和产业资本的关系，产业资本好了你借贷资本才会好，因为银行瓜分的是实体经济的剩余价值。这个瓜分是有限度的，这个限度是保证企业利润率为正，产业资本有利可图。如果没有普遍的社会化的利润以及增长，产业资本就没有投资的动力，借贷资本的利润从哪里来。皮之不存，毛将焉附？这是常识。
为什么说这是个价值观呢？因为这个借贷资本和产业资本的关系，金融和实体经济的关系，是有些“形而上”的。金融的利润来自实体经济，金融要服务实体经济，话虽这么说，但是现实表象表现的并不这么直接。尤其是最近几年，实体经济并不是那么好，但是银行还是“旱涝保收”——金融开始自组织和自生长了。当初担心的事情，什么不能一直干大客户，什么互联网将消灭银行，实际上都没发生。这就导致了银行在战略上的懒惰。既然可以一直这么活下去，而且政策一直赏饭吃，又何必真的改革转型。
况且，经历了三年的严监管，为了应付监管都自顾不暇，哪还有时间搞什么改革转型。这也是银行失去转型动力的一个重要原因。
三、倒逼式改革的悖论与战略转型的下一程
时间过的太快，周期也太短促。记得在上一个战略周期里，也就是2013年十八大敲响的“深化改革元年”，银行业也掀起了转型改革的浪潮。
同年，互联网金融元年，大资管元年，债券牛市等等，热火朝天，一片红火气象。此时，转型和创新，也成为银行业统治性的话语频繁出现在战略里。谁不谈转型，谁似乎就不符合这个时代的潮流。
然而，仅仅过了不到三年，金融改革元年就变成了金融监管元年。改革的热情被2015年的股灾当场浇了一盆冷水。金融创新和多层次金融体系建设，被异化成了野蛮生长的影子银行，互联网金融这个原来多么亮丽的词语也被P2P的骗局污染，区块链也成为币圈骗人收智商税的代名词。人们很快抛弃了互联网金融这个被污染的名词，新造了一个词，叫“金融科技”。
大资管、泛投行，曾经多么亮眼的战略转型方向，成为严监管的对象。仅仅在严监管三周年后，转型的声音已经“笑渐不闻声渐悄，多情总被无情恼”。或许也不是忘了转型的初心，而是真的不知道转向何方。在监管层和股东之间，在政策和市场之间，存在着层峦叠嶂迷雾重重。
而在改革的动力学上，如果改革都是倒逼的，那么在系统膨胀或熵增到一定程度后，就会存在一个悖论：
有能力改革的时候没动力，有动力改革的时候已经没有能力了。所以留给转型的时间窗口，几乎是稍纵即逝。
具体一点来说，就是当一个组织有冗余的资源和良好的条件推动改革的时候，无痛感和无压力的环境无法真正将管理层逼出舒适区，改革不可能实质性推进；然而当体系熵增到一定程度，管理层感到痛苦和不适想改变的时候，却已经没有足够的资源推进改革了。
或者如托克维尔所说，改革的时候是最危险的时候。因此也没有银行家愿意承担改革的风险。
改革是一项很昂贵的活动。改革有非常高的成本，它需要赎买既得利益集团，同时培育新生的力量。改革风险是最大的成本，谁也不知道未来会发生什么。当组织在改革中崩溃的时候，谁也不知道原因是原来的熵增，还是现在的改革引发的失序。
还有更重要的原因是公司治理结构，也不符合组织进化动力学的内在要求。产权国有的情况下，如果没有一套特别有效的激励约束机制，以及专业化和市场化的职业经理人市场，也形成不了愿景导向的转型动力传导路径。而基层出身或从官场转入银行的高管，更没有动力和能力去引导转型。只有基层经验但没有理论框架的高管，只会按照那种江湖的思维做决策；而官场来的非技术官僚，则更不会也不能重塑组织活力。
而当前银行做下一个规划时面对的困境，是多元方程的求解问题，多重利益相关者的矛盾冲突。投资者要的是收益，监管层要的是合规，客户要的是创新和效率，员工要的是职业规划，政府要的是税收。在这多重约束中，你的最优解是什么？
还是坚持转型，坚持创新，坚持改革？饼如果一直这么画下去，大家都会审美疲劳、战略厌倦。还是要现实主义一点，综合经济周期和监管气候，银行的战略应该从发展战略，转为生存战略。活着，是个很宏大的主题。你是理想主义的活着，还是苟且犬儒的活着？
具体来说，就是把战略的重点从业务层面和需求侧，转到管理层面和供给侧。别总想着怎么打市场，怎么忽悠客户，要好好看看自己的管理能力和供给质量。可以说，最近十年，银行在科技，产品和概念方面做了很多创新，但是管理和组织效率方面，几乎没什么进化。说到底，还是旱涝保收，利润没有压力导致的。
下一步的战略，要想活过去，必须响应国家的金融供给侧改革，在战略上做好自己银行的供给侧改革。打开自己的生产函数，人，财，物，科技，流程，等生产要素好好捋一捋。对应着就需要在人力资源管理，管理会计，网点管理，IT科技，流程管理等下功夫。当然还有是战略管理，保证组织力，条线力和执行力能有效发挥。
我是很务实的，但真正的务实是改变管理层的理念，从灵魂深处闹革命，这才是真正的务实。所以我才讲那么多的形势和概念，那些直接拿着解决方案但不给你们讲理念和深层逻辑的，那实际上才是画饼，忽悠和务虚，也是一种偷懒。你思想认识层面没有改变，内心还是不认可，你会按照他们给的方案执行吗？过去一些咨询公司为了卖服务，他们是给病人拿最合适的药，还是最贵的药？还没有好好分析病情就开药方的都是杀人的庸医。
所以说，作为银行的管理层，作为顶层设计者，最近五年经历了那么多的市场洗礼和监管洗礼，可能改革的初心已经消磨殆尽。下一个五年路在何方？监管层实际上已经给出了答案：金融供给侧改革。这个供给侧是国家金融的供给侧，也是每个银行的供给侧。扎扎实实做好管理，保持战略自制力，降低组织耗散成本（跑冒滴漏），提升组织活力和敏感度，至于做什么，是零售还是对公，都不会差。此时你的银行会进入所谓的战略最优状态：
不是什么好才干什么，而是干什么都让它更好。命运掌握在你手里，这是来自供给侧的战略自信。
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